■1ヶ月目■「インタビューを通じてシンプルな戦略ストーリーを描き、社員のやる気に火を付ける」

　島森氏は赤字の原因を探るため、まず経営幹部から現場社員まで約30名へのインタビューを実施した。

　しかし、古手の経営幹部はインタビューへの協力に消極的だった。「まだ今期の業績は見ていないけど、たぶん赤字だと思う」、「赤字なのは仕方がない」。経営幹部たちの口は重く、答えも明瞭さに欠けていた。

　一方、若手の現場社員はインタビューへの協力に積極的だった。それまで現場社員の提案は経営幹部に握りつぶされ、社長にまで届くことはなかった。しかし、現場社員は「島森氏ならば自分たちの声を社長に届け、会社を変えてくれる」と期待感を持った。彼らからは「トップの方針が現場にまで伝わってきません」、「上司に意思決定を促しても返答がありません」などの声が挙がった。

　ちなみに、島森氏の経験上、会社に7％～8％ぐらいは想いをくすぶらせている社員がいる。「よくぞ、この会社に残ってくれていた」。インタビュー時に思わず声を上げてしまうぐらいだ。この会社にも、やはりいた。島森氏はその社員の話に身を乗り出して聞き入った。「原材料費が高騰しているのですが、そもそも製品原価が社内で共有されていません。それに対して誰も手を打っていないのが問題です」。

　このインタビューの結果、島森氏は業績低迷を引き起こした直接的な原因を特定した。それは「粗利管理の不徹底」。主力製品はいったん販売価格を決めると、2～3年間は同じ価格で取引を継続するため、製品原価の設定が難しかった。当時は原材料の原価高騰により、主力製品の製品原価が販売価格を上回っていたのだ。そこで、島森氏は「製品原価を設定し、早急に商品の値上げに着手する」というシンプルな戦略ストーリーを描いた。

　ただ、島森氏は真の問題は他にあると考えた。それは、かつて会社の成長を牽引した古手の経営幹部たちが、この緊急事態に何も手を打てない点だ。経営幹部が適切でなければ、トップの戦略は現場社員に伝わらなくなる。そうすると、現場社員のモチベーションが下がり、業績は自然に低迷していく。この負の連鎖を断ち切ること。島森氏はここが変革の本丸であると考えた。

＜GPの変革メモ＞

・GPの組織変革のスタンスは3つある。
　①社員が気持ち良く働ける環境を整備すれば、生産性は高まる
　②社員は会社・お客様のために働く気持ちを、そもそも持っている
　③若い社員たちほど、変革の意志を強く持っている。

・現場社員は変革の“正しい解”を持っている。GPは現場社員の声をもとに、シンプルな戦略ストーリーを描き、現場社員のやる気にも火を付ける。