■2ヶ月目■　「正しい人をプロジェクトリーダーに選ぶ」

プロジェクト2ヶ月目、島森氏は現場で起きている問題、社員の考えなどを包み隠さず社長に報告した。そして「早急に原価管理のルールを確立し、主力製品の値上げが必要です」と提案した。また、島森氏はインタビューを通じて、社員一人ひとりの詳細な人材評価レポートも作成していた。そして、そのインタビューで浮かび上がってきた優秀な社員を、プロジェクトリーダーに抜擢するとも同時に伝えた。

　その提案に対して、社長に何の異論もなかった。もともと社長自身、島森氏が指摘した問題にはうすうす気づいていた。島森氏は、社長の「何となく気づいていたこと」を客観的に分析し、問題解決の実行プランにまで落とし込んだ。この時、社長の考える戦略と、現場社員の考える戦略は一致した。

＜GPの変革メモ＞

・プロジェクトの成否はリーダーで決まる。プロジェクトリーダーを選ぶポイントは3つある。
　①現場で起こっていることを正しく認識している人
　②人の意見を引き出すことができ、かつリーダーシップのある人
　③今後の成長を期待したい人

・正しい会社組織ならば、社長と現場社員の考える戦略は一致する。

■3～6ヶ月目■ 「変革派と保守派の対立を越え、プロジェクトを前進させる」

　3ヶ月目、プロジェクトが4つのテーマで発足し、現場社員が中心となってプロジェクト進めていった。

　すると、だんだんプロジェクトメンバーは2つに分裂し、対立し始めた。変革を推進する「変革派」と、変革についていけない「保守派」。

　前者は若手の現場社員、後者は古参の経営幹部が主だ。保守派からは変革をつぶすような動きも見え始めた。

　そこで、島森氏は変革の火を絶やさぬよう、会議に発言のセーフティネットを張った。具体的には、会議で出てくる意見を島森氏が客観的に評価するようにした。つまり、発言主の肩書きではなく、発言内容が会議で重視されるようにしたのだ。その結果、変革を推進する人は評価され、変革に反対する者たちは自然とプロジェクトから去っていった。

　ここまでくれば変革の8割は終わったようなものだ。変革を志すメンバーが集まり、為すべきことが明確ならば、プロジェクトはもはや成功したも同然だからだ。プロジェクトメンバーは自らコミュニケーションを取り合い、次々に高い成果を出していった。

＜GPの変革メモ＞

・社員のやる気に火が付く段階は3つある。
　①島森氏のインタビューを通じて、社員一人ひとりのやる気に火が付く。
　②プロジェクト内のコミュニケーション量が増加するにつれて、社員一人のやる気の火が
　　ほかの社員にも伝播する。
　③プロジェクト間で進捗を競い合うことで、全プロジェクトに火が付く。